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別讓你的優點變成弱點

 

過去十年來席卷管理界的最大風潮,也許就是優勢運動strengths movement)。它的要旨是:你應該善用天賦,盡量把優點發揮到最大,而不是改善弱點。這是已故的正向心理學之祖唐納德·克利夫頓(Donald Clifton)的心血結晶。他與馬克斯·白金漢(Marcus Buckingham)合著了《現在,發現你的優勢》(Now, Discover Your Strengths)一書,介紹了這一理念。
  優勢運動如同其他成功的運動,只推動單一議題,不免遺漏了很多東西。雖然有些重要事情被忽視,但我們要呼吁大家注意一個很真切的危險:一旦過度使用,優點會變成弱點。
  我們依據50年來評估數千位領導人、指導數百位高管人員的綜合經驗,撰寫了新書《當心你的優勢》(Fear Your Strengths)。我們發現,幾乎每一項優點如果過度發揮都會引發危險:從自信滿滿變成了狂妄自大,由謙虛謹慎發展成了到謹小慎微,從愿景廣泛地發展成為欠缺目標的夢想,焦點縮小到目光如豆。你隨便提出一項優點,我們都可以舉出一個例子,來說明過度使用那項優點會減損績效,甚至可能阻礙職業生涯發展。
  我們以一種創新的評估工具領導力多面向指數the Leadership Versatility Index),來研究這個問題的嚴重程度。這項工具使用全方位法,向上司、同事和下屬收集被研究者的評價等級,但不是采用假定愈多愈好的典型五等級量表,而是采用獨特的量表,分成三個等級:太少適量太多。評量的內容包括行為的四個方面,包括:強力型、授權型、策略面和營運面。同事可以指出,某位經理人這四個方面是否做得太過。大多數高階主管在其中至少一個方面被評為太多

  此外,你的天賦愈明顯、優點愈強的話,你就有愈高的風險會把它們發揮到造成反效果的極端地步。在一項研究中,我們比較了同事在領導力多面向指數中對受評者的評價等級,以及受評的經理人的自評結果;后者是根據受評者自行填寫克利夫頓優點發現工具Clifton Strengths Finder)問卷,結果呈現他們有哪些天生才能。我們比較這兩項評價等級結果之后發現,在某些領域擁有天賦以及與那些天賦相關的行為做得太過分之間,有明顯的相關性。例如,克利夫頓工具測試結果為成就者激勵者命令者的領導人,比較常被同事評為做了太多的強勢型領導。同樣地,擁有培育和諧包容這些才干的人,較常被同事評為做了太多授權型領導力的事。總體而言,領導人在天賦強項領域做得太過火的可能性,是在天賦弱項領域的五倍。
  把這些優點發揮得太過火,會有不良后果。我們研究的數千位經理人,職位從中層主管到首席執行官,地點涵蓋美國、拉丁美洲、歐洲和亞洲,我們發現在這些經理人當中,領導行為和員工敬業度、團隊生產力及工作成效之間,有一種曲線關系。在每個案例中,領導行為被評為太少的經理人,工作成果較低,而被評為適量的經理人,工作成果最高,領導行為太多的經理人,工作成果則再度下降。在領導行為方面,過猶不及。
  我們發現違反直覺的一件事是,許多領導人不僅不知自己的強項是什么,而且會淡化及偏離對自己優點的建言。你需要額外努力才能完全了解那些優點,但必須這么做,你才能微調運用那些優點的方式。微調是一門藝術,需要巧妙地融合對自我的了解和對情況的了解。
  了解自我。要處理你遭到的挑戰,你必須擅長解讀和響應。要做到這一點,你必須了解自己的先天傾向。例如,你若是比較成就導向和傾向指揮命令,那么你可能會偏于太強力的響應。若能了解自己,你就會謹慎響應你面對的需求,而不是按照習慣的做法去響應。一位高層主管在了解這兩者的關聯之后驚呼:我并不需要放棄投出快球,只要不一直投就可以了!
  了解情況。我們發現,讓領導人把調整自己的長處當成是在做音量控制,是有幫助的。訣竅是要讓音量的設定恰到好處,適合當時的情況。例如,柔和音樂適合安靜、親密的交流,有時則要響亮、熱鬧的音量,以配合舞會。知道要在一次演講中**多少熱情、多嚴正地強調一件關切事項、讓討論持續多久、要談到多深入的細節、多快推動變革方案,所有這一切都需要靈巧的手法,既了解自己的優點,也了解你的聽眾。
  若僅強調優點,而未警告領導人說,優點愈強,發揮得太過火的危險就愈大,那么即使稱不上不負責任,這種做法也是有疏失的。若要緩和過度運用優點的情況,需要的做法不同于培養技能所需的做法;培養技能是為了要改進弱點,面對的挑戰是要增加基本技能。要適度節制優點,重點在于精煉你已具有的本事,你必須學會更懂得選擇在什么情況下運用你的哪一項優點,以及發揮到什么程度就夠了,不致于過猶不及。

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